1.大客户开发维护十大技巧？

1.关注竞争对手

大客户为什么不跟你合作？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好的满足了他们的需求，所以关注你的竞争对手非常重要。我们在发展大客户的时候，往往会把大客户当成对手，我们所有的力量都在这里。事实上，真正影响我们能否与大客户达成交易的是同行业的竞争对手。打败了竞争对手，基本上就有大客户了。

所以也要充分了解竞争对手的情况，包括他们的实力，他们能给大客户提供什么价值，他们的底线，弱点，优势等。知道的越清楚，战胜他们的把握就越大，也就是所谓知己知彼，百战不殆。

当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据和自己的数据放在一起进行对比分析的时候，俘获大客户的战术自然就浮出了水面。但单靠一个业务人员很难了解各方信息，最好发挥机构的力量。

2.成为你所销售产品的专家。

大客户不同于普通客户，专业要求很高。因此，业务人员对自己销售的产品是否足够了解，是否足够专业，是否能给客户信心，就成了交易的关键因素。我们很容易接受某个领域专家的建议，更容易相信专业人士的话。所以，成为你所销售产品的专家，对促进业务非常有帮助。相反，如果连自己的产品都不了解，客户怎么可能放心购买？

3.为客户创造价值

假设只有你的企业能提供客户需要的商品，还需要业务人员吗？还需要我们开发客户吗？当然不是。这时候客户自然会来找你合作，因为你给客户提供的价值是独一无二的。就像微软一样，我们几乎别无选择。所以，我们很少看到微软推广他们的操作系统。

但能像微软这样的公司并不多，我们也不必苛求独特的价值。只要我们以商品为载体，就能为客户提供更多的价值，那就很好谈大客户了。此外，只有有价值的合作才能持久。不要以为达成初步合作或者抓一个关键负责人就能长期拥有这个大客户。想要长期合作的唯一途径就是不断为大客户组织创造价值。当你对大客户组织有价值、重要甚至不可替代的时候，即使不维护关键负责人，也可以长期拥有这个大客户。

当然，除非负责人是企业主本人，否则对其私人关系的维护不能放松。大客户组织抓关键决策者的大客户开发法是大家都熟悉和习惯的套路方法，这里就不赘述了。

业务人员很难为顾客提供巨大的价值，这取决于企业组织，一个组织的战略思维和决策，而这是一个企业长期生存和发展的关键。业务人员能做的就是每天和大客户分享一些有价值的行业动态信息，销售数据，营销建议。

4.充分的客户拜访准备

现在很多业务员一旦找到目标客户，马上拿起电话或者转头带着资料去拜访，很可能因为准备不充分而被客户拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是:在给客户打第一个电话或者上门拜访之前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求，也要想好可能出现的问题，可能出现的纠纷，让步的底线等。准备越充分，成功的几率就越高。另外，建议在接触陌生客户之前，通过电话等渠道进行初步沟通，可以大大提高工作效率。

5.公关手段的创新

目前大客户的公关维护方式基本都是请吃饭，洗澡，打牌。

我们花了很多钱，花了很多时间，但是客户却不领情，因为大家都这么干。俗话说“天天吃饺子，不会觉得香。”甚至顾客也会挑剔，在很多饭局上比较谁更优秀，谁更大方。被比较不仅是白费力气，还可能被客户认为你不重视他，甚至不请人吃吃喝喝就不想做生意了。

我相信这种困境，不请自来，我们大客户开发人员感受最深。这时候就需要创新大客户发展模式。营销每天都在创新，而重点客户的开发却一直停留在比较低级和陈旧的方式上。这个时候，如果我们换个思路，创新重点客户的开发方式，就可以在大家都挤爆重点客户家的门的时候，找到一个没人走的侧门，达到我们的目的。

可以拓宽思路，避免大客户开发的红海竞争，不走别人走过的路。由于行业和业务的不同，大客户发展创新的形式和方法也不同，但有一个原则可以遵循——别人都走阳光之路，只有我行独木桥。

6.过程分解

因为大客户的情况比较复杂，业务人员能力有限，很难面面俱到。他们的特点是各有所长，但也各有短板，在薄弱环节往往容易失去大客户。即使成功签单，也在自己不擅长的工作上浪费了大量时间。这对公司来说是人力资本的浪费，对业务人员来说也影响效率和收入。

机构可以从寻找大客户、意向接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节分离。比如有专人负责从网络、报纸、电视等渠道收集客户信息，因为这样的工作总是重复的，经验会一步步积累，速度和效率都非常高；电话销售人员负责最初的有意接触。这些人天生更擅长电话营销技巧，能很快发现客户的真假。接下来，感兴趣的客户由擅长与客户面对面沟通的“外地”业务员完成；达成基本合作意向后，或者客户出现专业问题时，专业人员会讨论合作细节，进一步说服客户，因为这个环节是能给客户带来价值，打消客户顾虑的环节，所以越专业越有效；单子已经讨论过了，会由擅长搞客户关系的人来维护。

这样，各有所长的人才能发挥所长，反复做才能熟能生巧，效率自然会大大提高。当然，根据实际情况，一人负责1-2个环节，但不超过2个环节。

从管理的角度来说，反复做一项工作，有利于速度和质量的提高。就像工业生产的流水线一样，可以大大提高生产力，签约率提高了，业务人员的收入自然也就提高了。从企业主的角度来说，流程化运营可以避免企业中很常见的优秀业务员“飞”向业务员的情况，因为一个业务人员已经完全掌握了整个流程中各个环节的操作方法和技巧，最终把客户资源掌握在了手中。

有句话说得好:“本事大，脾气长”。这时候有“资本”的业务人员对原来的待遇不满，不满意必然会选择离开企业。如果采用流程化操作，不仅会鼓员工的腰包，还会让员工因为对企业的依赖而不敢贸然离开。

但在采用流程运作时，一定要根据企业自身情况处理好工作分配和利益分配的问题，否则可能会让一部分人望而却步，拖累整个流程。还需要用顺畅的信息模式和科学的体系无缝连接各个环节，避免内部消耗资源，降低效率。

7、组织系统支持

文中提到的各种战略战术都与组织有关，因为我们要面对的大客户都是组织客户，以个人的力量去应对显然是弱不禁风的。只有在组织有计划的干预和支持下，业务人员才能充分利用自己的力量完成任务。

我们开发大账号的时候，基本就是大账号有专人看着。但是，当一个人面对一个有组织的大客户的综合性和专业性的需求时，他的能力往往是不足的。这时可以成立大客户开发支持中心，由企业决策层领导和销售经理牵头，由专职大客户开发人员和销售部、策划部员工(兼职)组成。业务人员在发展大客户的过程中可以随时向“智囊团”求助，及时解决。

该中心应有一个数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训、客户数据和信息、企业提供的支持等。根据不同的行业，这个数据库的条目也是不同的，可以为业务人员的思考和行动提供大量的决策依据，也为机构积累了宝贵的经验和数据财富。

8.客户推荐

在很多行业，同行之间的关系是非常密切的。如果现有的大客户能为你向其他客户推荐你的产品或服务，效果会远远好于我们商务人士的不懈追求。

那么，我们如何帮助我们的客户做到这一点呢？有两种方式:1。以利益为杠杆。比如介绍一个“下家”，会给这个客户带来一定的收益。这个福利根据行业不同而不同，比如推荐客户分享被推荐客户的部分资源，购买产品或服务有更大的折扣；2.最直接有效的方法就是和负责人搞好关系，这样找他谈话就容易多了。

如果你同时具备以上两个条件，客户做你的业务员应该不难。但是，客户的推荐只是帮助我们打开了下一个客户的大门，进去之后还要努力。

9.注意决策者身边的人。

与一些决策者关系密切的人，如大客户企业中的助理、秘书等，虽然没有决策权，但却有很强的决策影响力，甚至企业成功的关键也由这些人决定。这些人是决策者的密友，决策者会参考他们的意见，冒犯、鄙视或忽视这些人，因为他们觉得自己已经和决策者建立了联系，所以结果可能是这些人成为了你创业失败的主要原因。

如果我们利用好这些人，他们就是你创业的开门人和引路人，我们可以从他们那里了解到各种信息，得到各种小帮助，否则可能会带来很多小麻烦。这些正面或负面的影响很小，但关系到成败。这些人就像时钟里的齿轮——一个齿轮不能推动时钟移动，但一个齿轮可以阻止时钟移动。

10.交互式大客户开发

买东西趾高气扬，卖东西趾高气扬的现象非常普遍，这是主动性和利益关系不对称造成的。那我们换个思路:如果这个时候我们变成了大客户的大客户会怎么样？关系平等了，客户自然会更好说话。

回去找另一个大客户，金属阀门厂，跟它谈判——你买我们的XX吨特殊钢，我们保证有房地产开发商买你的XX阀门。于是三方受益，虽然部分利润给了地产商，但成交了两笔，还是划算的；另一种模式是分别针对上下游客户:比如一家木材企业与一家木材加工机生产企业洽谈——你买我大客户企业的办公桌椅，我就买你的XX木材加工机，反过来与销售办公桌椅的大客户洽谈——你买我们XX米的木材原料，我保证我下面的客户买你的XX办公桌椅。

这就像一个生物链，我们可以通过巧妙地连接它来获得利益，甚至创造双赢。

根据作者的实际经验，提出一些创新的方法和思路，供大家参考:首先，吃饭娱乐需要必要的传播媒介，但这并不是重要的发展环节。关键是，我们可以通过就餐和娱乐时的和谐气氛，了解顾客的喜好和需求。首先，客户或其组织当下最迫切的需求是最好的突破方式，可能在各个方面。有时候客户自己也觉得你帮不了他们，所以不会去谈。这时候要善于和客户聊天，让他们说。当然，我们也需要引导他们，重要的信息就在其中。

因为行业之间有很多不同的因素，大客户开发技巧也不同，无法一一列举。我们只能列举一些常见的技巧。更重要的是，希望能给大家一些启发，拓展思路，结合自身和行业特点，打造有效的大客户开发方法。事物的哲学层面是共通的。在发展大客户的时候，有两个要素在任何行业都是有效的，那就是逆向思维和持续创新。

2.作战想定的含义和要素是什么？

“想定”是军事行动中假设的行动计划，决策者和军事人员可以用它来评估或规划未来的战争。自古以来军事预测的成功案例很少。虽然丐帮战争的成功源于主战者的主观意识，但战争的进程仍有其客观局限性，并且随着敌人的互动，战争有着千变万化的结果和过程。

作战想定是作战仿真中连接军事和技术的桥梁，需要以形式化的方式进行有效表达。基于作战需求和仿真系统开发技术，通过分析和抽象，提出了作战想定形式化表达的W 5 (Who，When，Where，What，How)原则，进而研究了作战单元的时空运动和任务规划方法，提出了基于原子条件和原子行为的任务规划方法。最后，介绍了利用该研究成果开发实现的作战仿真系统。